Читать книгу "Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире - Джейкоб Морган"

но вы можете контролировать ваш образ мышления и вашу реакцию.

Имея общее представление о технологическом ландшафте, вы должны уметь определять, какие инструменты могут оказать наибольшее влияние на ваш бизнес, а какие могут подождать.

Другая полезная техника техноподростка – окружить себя людьми, которые больше разбираются в технологиях, чем вы. Мы часто слышим о бизнес-лидерах, которым дают советы, как правило, более молодые, более технически подкованные сотрудники.

Глава 22

Насколько хорошо мы практикуем эти навыки сегодня?

Тренер, переводчик, футурист, техноподросток и Йода: лидеры будущего должны обладать этими важнейшими навыками, чтобы добиться успеха в течение следующего десятилетия и позже. В сочетании с типами мышления, рассмотренными выше, овладение этими навыками наделит вас непреодолимой и бесценной лидерской силой. Однако вы должны помнить о своей ответственности позаботиться, чтобы окружающие также овладели этими навыками.

Давайте рассмотрим, как мы практикуем эти навыки в целом. Приведенные ниже цифры во многом согласуются с данными, увиденными нами в разделе типов мышления. Отвечающие считают, что выполняют достаточно хорошую работу по практике этих навыков, но при вопросе об их менеджерах цифры значительно снижаются: 57 % всех менеджеров среднего звена и 58 % всех менеджеров высшего звена попадают в две верхние категории оценок («плохо» и «неплохо») соответственно. Было указано, что только 8 % всех менеджеров среднего и высшего звена практикуют рассмотренные навыки «очень хорошо» (см. Рис. 22.1).

Данные этого уровня мы можем разбить на ответы от линейных сотрудников (ЛС), менеджеров среднего звена и менеджеров высшего звена, чтобы увидеть расхождения и их масштаб. ЛС поместили 60 % своих менеджеров среднего звена и 62 % менеджеров высшего звена в две верхние категории «плохо» и «неплохо». Менеджеры среднего звена также отнесли своих менеджеров высшего звена к двум верхним категориям. Эти существенные разрывы можно снова наблюдать по всем уровням старшинства (см. Рис. 22.2).

Хорошо компании практикуютнавыки будущего лидера?

Рис. 22.1 Насколько хорошо компании практикуют навыки будущего лидера?

Рис. 22.2 Практика навыков для будущего лидера: сравнение

Помните о разрывах – снова!

При ознакомлении со всеми данными оценки навыков мы наблюдаем ту же ситуацию, что и с оценками типов мышления. Лидеры (менеджеры среднего и высшего звена) считают, что они гораздо лучше практикуют эти навыки, чем это есть на самом деле. Это справедливо как для рассмотрения навыков в целом, так и в отдельности. Между тем, как менеджеры среднего звена и менеджеры высшего звена практикуют эти навыки, и тем, как оценивается их практика навыков подчиненными, нет соответствия.

Все лидеры набрали низкие показатели по всем пунктам, при этом линейные сотрудники указали, что их менеджерам среднего звена труднее всего практиковать навык Йоды – эмоциональный интеллект. Согласно оценкам линейных сотрудников, лучше всего менеджеры среднего звена практикуют навык переводчика: слушание и коммуникацию. Что касается менеджеров высшего звена, лучше всего им удается навык футуриста (согласно мнению как ЛС, так и менеджеров среднего звена). Наибольшие трудности у менеджеров высшего звена также вызывает Йода.

По всему миру

Какие страны лучше или хуже практикуют эти навыки в целом? И снова я сгруппировал две нижние категории – «достаточно хорошо» и «очень хорошо» – и две верхние – «неплохо» и «плохо». На Рис. 22.3 и 22.4 вы можете увидеть картину по странам при ответе на три вопроса: «Насколько хорошо вы практикуете эти навыки?», «Насколько хорошо ваши менеджеры среднего звена практикуют эти навыки?», «Насколько хорошо ваши менеджеры высшего звена практикуют эти навыки?»

Насколько хорошо вы и ваши менеджеры среднего и высшего звена практикуете эти навыки?

(«достаточно хорошо» и «очень хорошо»)

Рис. 22.3 Насколько хорошо вы и ваши менеджеры среднего и высшего звена практикуете эти навыки (две нижние категории)

Насколько хорошо вы и ваши менеджеры среднего и высшего звена практикуете эти навыки?

(«неплохо» и «плохо»)

Рис. 22.4 Насколько хорошо вы и ваши менеджеры среднего и высшего звена практикуете эти навыки (две верхние категории)

По совокупности высоких оценок Бразилия снова заняла первое место, на этот раз за ней следуют США, Германия, Австрия, Швейцария. Что касается оценок менеджеров среднего звена, Бразилия бесспорно является лидером, за ней следуют Германия, Австрия, Швейцария и США. По оценкам менеджеров высшего звена Индия не отстает от Бразилии, но на этот раз США находится в хвосте. На Рис. 22.4 представлена похожая таблица, учитывающая только две верхние категории.

И снова у отвечающих из Китая наивысший процент в двух верхних категориях, за ним следует Австралия и Индия. Что касается оценок менеджеров среднего звена, Бразилия явно впереди других стран, за ней следуют Германия, Австрия, Швейцария. По оценкам менеджеров высшего звена, выше всего баллы у Австралии, за которой следуют США и Великобритания.

Мы – лидеры, готовые к будущему?

Из 14 000 опрошенных людей только треть указали, что у их компании есть политика или программа, отвечающие на требования к будущему лидерству в последующие десять лет. Когда я спрашивал 140 гендиректоров о том же, 86 сказали, что у них есть программы, решающие вопросы будущего лидерства в последующие десять лет.

Остальные либо делают упор на лидерстве в краткосрочной перспективе, либо откровенны в том, что вовсе не думают о будущем лидерства.

В то время как самооценки руководителей гораздо оптимистичнее данных опроса, мы снова наблюдаем огромный разрыв между восприятием большинства сотрудников и тем, что говорят гендиректора. Важнее то, как видят ситуацию сотрудники по всему миру, чем то, что делают гендиректора, по их словам. Восприятие – это реальность, и, если сотрудники говорят, что их организации не готовы к будущему лидерства, значит, они не готовы, независимо от того, насколько оптимистично могут быть настроены руководители.

Это значимый повод для нас задуматься, какие лидеры нам нужны и как мы собираемся их взращивать в своих организациях и обществе. В этой книге я представил собственное исследование и работы других авторов, ясно показывающие, что сегодняшние лидеры не оправдывают ожиданий и что организации по всему миру не готовы к изменениям, которые мы наблюдаем в мире работы. Просто у нас нет готовых к будущему лидеров. Но мы можем это изменить – вы можете это изменить.

Часть 5

Становление лидера будущего

Глава 23

Знание против действия

В сегодняшнем мире слишком легко сосредоточиться на негативных моментах, но самое важное, что я узнал, – нас ждет светлое будущее. Гендиректора, с которыми я общался, выявили Большую Девятку в качестве главных типов мышления и навыков для будущего лидера. Но мне бы хотелось добавить еще один пункт к этому списку, который можно считать как типом мышления, так и навыком: оптимизм. Будучи лидером, вы должны просыпаться каждый день с мыслью, что будущее может быть лучше, чем сегодня, и что вы можете построить это лучшее будущее. Это сделать непросто. Вы будете погружены в ежедневные дела вашей работы и личной жизни, вы будете менять команды и нанимателей, возможно, вы переедете и даже смените профессию. Куда бы ни завела вас дорога, вы должны оставаться оптимистом. Будущий лидер должен просыпаться каждый день и спрашивать: «Как я могу быть лучше